Boek: Switch – Chip & Dan Heath

Boek SWITCH, How to change things when change is hard (2010)

We weten allemaal dat het moeilijk is om te veranderen. Het kost tijd en zonder dat we het willen geven we vaak op bij het eerste obstakel. Hoe komt dat toch?

Dit boek bespreekt hoe verandering in elkaar zit waarbij ze er vanuit gaan dat elke verandering neerkomt op een gedragsverandering (zowel op privé, organisatorisch als maatschappelijk vlak).

De sterkte van het boek komt van de schitterende metafoor van de Rider (die het rationele deel van onze hersenen voorstelt) en de Elefant (het emotionele deel) die moeten samenwerken om verandering waar te maken. De wisselwerking met deze metafoor en de voorbeelden maken duidelijk hoe je beide delen het beste inzet om tot een succesvolle change te komen.

Wie zijn Dan Heath & Chip Heath?

Twee broers hebben samen al meerdere boeken geschreven: Made to Stick, Switch, Decisive, Power of Moments. Chip Heath is professor aan Stanford Graduate School of Business en Dan Heath zet zich oa. in voor sociaal ondernemerschap via de Duke University’s CASE center.

Vijf TAKEAWAYS uit het boek

1. Metafoor Elefant & Rider

De gebroeders Heath lenen in het boek een metafoor van Jonathan Haidt (‘The Happiness hypothesis’) waarbij onze emotionele kant vergeleken wordt met een olifant (Elefant) en onze rationele kant zijn berijder (Rider) is die boven op de olifant zit. De Elefant zorgt ervoor dat ze vooruitgaan. De Rider heeft de teugels in handen om de richting aan te geven en lijkt in eerste instantie de leider te zijn. Maar tussenbeide is een wankel evenwicht. Als ze het oneens zijn over waar naartoe zal de Rider uiteindelijk altijd verliezen tegen de zes ton zware olifant die hij maar even onder bedwang kan houden.

Voor een succesvolle verandering is er dus een samenwerking nodig tussen de Elefant en de Rider.

2. De drie principes om mee rekening te houden bij change

Bij succesvolle veranderingen (zowel op privé vlak als professioneel vlak) moet de leider van de verandering op drie zaken letten. En die leider dat kan iedereen zijn: jezelf als het om een persoonlijke verandering gaat (zoals meer bewegen) of bijvoorbeeld de bedrijfsleider als het om een verandering in een organisatiecontext gaat.

Om gedrag te veranderen moet je de Rider aansturen, de Elefant motiveren en het pad effenen:

  • Wat weerstand lijkt is vaak een gebrek aan duidelijkheid. Door kristalheldere instructies te geven kan het rationele deel zich focussen om het vooropgestelde doel te verwezenlijken.  (Direct the Rider)
  • Wat luiheid lijkt, is vaak oververmoeidheid. Ons rationeel brein heeft een eindige hoeveelheid (wils)kracht om de richting te bepalen en vast te houden. Het is essentieel om het emotionele deel aan te spreken, zodat er ook effectief beweging komt. (Motivate the Elefant)
  • Wat een mensenprobleem lijkt, is vaak een situatieprobleem. Om iemands gedrag te veranderen, moet je ook de omgeving van die persoon veranderen. Als je het pad effent, maak je de verandering waarschijnlijker ongeacht wat er in het rationele en emotionele brein leeft. (Shape the Path)

3. Direct the Rider

De Rider, het rationele deel van onze hersenen, heeft als sterkte dat hij grondig kan analyseren, plannen en een bestemming uitdenken voor de toekomst. Hij kiest voor resultaten op lange termijn en wil investeren om daar te geraken (in plaats van onmiddellijke voldoening). Maar tegelijkertijd zit er een schaduwkant aan zijn voorkeur voor analyse. De Rider heeft een natuurlijke aanleg om te focussen op het probleem (in plaats van de oplossing), mogelijke potentiële obstakels te identificeren en als er geen overduidelijke oplossing naar bovenkomt vast te lopen in eindeloos piekeren en uitstelgedrag.

Wanneer een probleem te groot, te overweldigend en vaag is om aan te pakken dan is het belangrijk om de Rider grip te geven en die analyse-loop te vermijden. Daarom is het belangrijk bij veranderingen te zorgen dat de Rider zijn analytische sterktes op de juiste manier inzet aan de hand van duidelijke instructies: where to go, how to act, what destination to pursue.

  • Eerst bepaal je de baseline en wat de algemene normen zijn binnen de context van verandering.
  • Dan ga je op zoek naar bright spots – verschillen tov. de norm, lichtpunten waar het ondanks dezelfde beperkingen wel lukt of beter gaat dan de rest. Vanuit de vraag ‘Wat werkt wel en hoe kunnen we daar meer van doen’.
  • Op basis van de bright Spots, bepaal je welke actie(s) de grootste impact heeft en die kies je als basis voor duidelijke instructies (critical steps) die uitgevoerd moeten worden. Deze instructies zijn behapbaar, kristalhelder en realiseerbaar binnen de huidige context en beperkingen. Hierdoor weet de Rider zonder nadenken wat te doen en komt hij niet vast te zitten in zijn analyseloop.
  • Naast de critical steps benoem je een Postcard destination, als aantrekkelijk doel, waardoor de Rider meedenkt over hoe daar te geraken en de Elefant gemotiveerd is om daarin mee te gaan. Dit is een doel in de nabije toekomst (max. enkele maanden en jaren – geen decennia).

Hierdoor heeft de Rider een doel om zich naar te richten maar tegelijkertijd ook de realistische critical steps die ervoor zorgen dat hij niet vastzit in de analyse-loop.

4. Motivate the Elefant

De olifant staat voor het instinctieve, emotionele systeem. Een krachtig geheel vol energie, gedreven door liefde, compassie, loyaliteit en andere emoties waardoor het de dingen in gang trekt.

Anderzijds is hij eerder lui, angstig en als hij zich overweldigd voelt zet hij geen stap verder. In verhouding tot de Rider is de Elefant veel groter en sterker en kiest instinctief, waar mogelijk, voor de onmiddellijke voldoening.

Daarom is het bij veranderingen, naast een duidelijk doel (voor de Rider), ook belangrijk om de Elefant te motiveren, deze mee te nemen in het verhaal & de emotie van de verandering. Pas wanneer de Elefant iets ziet en voelt (en dus zich veilig en zeker voelt) zal hij overgaan tot actie en dat is waar we naartoe we willen.

Het boek bespreekt hierbij het volgende:

  • Zoek het onderliggende gevoel in het doel op om de Elefant te motiveren. Een gevoel waardoor het absurd voelt om er niet 100% voor te gaan. Dit kan een negatief gevoel zijn dat je kan gebruiken als motivator (zoals een steentje in een schoen, dat je er snel uithaalt). Maar de voorkeur gaat naar een positief gevoel omdat ons lichaam daarop reageert met creativiteit, open mindset en hoop, wat nodig is tijdens veranderingen. (Find the feeling)
  • Aangezien de Elefant snel blokkeert als hij zich overweldigd voelt, start je best met kleine stappen. Realistische kleine stappen brengen de olifant in beweging waardoor een gevoel van vooruitgang zorgt voor momentum. Bij elke verwezenlijking komt meer zelfvertrouwen en een extra portie hoop om er te geraken. Het geloof dat een groot probleem opgelost moet worden door grote initiatieven is niet nodig. Het is veel belangrijker om te starten, en de vooruitgang voorop te stellen, want dat is wat de Elefant in beweging houdt. Want denk eraan zonder de Elefant is er gewoon geen verandering. (Shrink the change).

  • Beslissingen worden blijkbaar genomen op basis van twee denksystemen nl. het afwegen van de gevolgen (voordelen/nadelen afwegen) of op basis van een gevoel van identiteit (wie ben ik? en wat zou iemand als ik doen in deze situatie?). En het is deze laatste optie die we kunnen gebruiken als basis voor verandering. Door een gewenste identiteit voor te spiegelen of op te bouwen, zullen mensen een verandering starten omdat ze graag ‘dit type persoon’ willen zijn. En ook hier zijn kleine stappen voldoende zijn om een identiteitsverandering in gang te zetten. (Grow your people)

5. Shape the Path

Los van de Rider en de Elefant, is het steeds een goed idee om het pad naar de verandering zo gemakkelijk mogelijk te maken. Dit kan door:

  1. De omgeving zo aan te passen dat de kans op goed gedrag groter is dan ‘slecht’ gedrag. Denk maar aan het niet kopen van snoep, waardoor je het niet in huis hebt en niet kan snoepen. (Tweak the environment)
  2. Het opbouwen van gewoonten maakt dat je op termijn onbewust de juiste dingen zal doen. Onze Rider heeft maar een eindige hoeveelheid wilskracht en dus hoe meer op automatische piloot kan gebeuren hoe groter de kans tot slagen. Zo heeft zelfs vooraf bepalen wat je wanneer gaat doen (preload decisions) al een positieve impact op de effectieve uitvoering, want de Rider hoeft hier geen extra energie te gebruiken om te beslissen, dat is al gebeurd. (Build Habits)
  3. Wanneer we een olifant op een onbekend pad sturen, zal hij de rest van de groep volgen. In onzekere situaties kijken we naar anderen voor hints om zich te gedragen of de gebeurtenissen te interpreteren. ‘’Behaviour is contageous’ op individueel en groepsniveau, dus creëer kansen (voor de believers) om samen te komen en de verandering sterker te maken. (Rally the herd)

VOORBEELDEN om te onthouden:

MAGERE MELK (Crucial steps)

Twee Amerikaanse wetenschappers hadden als doel om mensen gezonder te laten eten. Alleen zijn er zoveel manieren om ‘gezond’ te eten waardoor mensen het bos door de bomen niet meer zien en vaak gewoon niet starten. Vanuit het besef dat de instructies concreter moesten zijn onderzochten ze welke kleine en duidelijke verandering toch een enorme impact kon hebben en ze kwamen terecht bij melk. Door een overschakeling van volle melk naar magere melk zouden de meeste Amerikanen het percentage van verzadigde vetten zodanig beïnvloeden dat ze tot aan de USDA aangeraden levels zakken. Eén simpele verandering, een andere fles melk aankopen nl. magere melk ipv volle melk, was de verandering die een enorme impact zou hebben.

Ze gingen te werk op basis van visuele campagnes (zoals 1 glas volle melk = 5 stukjes spek, een tube met vet die overeenkomt met de hoeveelheid vet in een fles volle melk,..) waardoor mensen ‘voelden’ dat het niet logisch was om nog volle melk te drinken en dat er zelfs een afkeer van het vetgehalte ontstond (motivate the Elefant). En waarbij het advies hiervoor super simpel toe te passen was nl. ‘ koop magere melk in plaats van volle melk’ (direct the Rider).

DE STAPEL HANDSCHOENEN (Motivate the Elefant)

Binnen een groot productiebedrijf was de situatie was zo dat ze over de departementen heen verschillende leveranciers hadden (met een bijhorende verschil in prijzen/voorwaarden/levertermijnen) voor dezelfde materialen. Vanuit een kostenbesparend perspectief was het logisch om over te schakelen naar een centrale leverancier per product en zo in het geheel te besparen. Maar dit betekende een grote verandering tov het huidige proces waarvoor de medewerkers niet te springen stonden.

Jon Stegner wist dat hij zijn bazen moest overtuigen van het belang met meer dan excel en powerpoint alleen. Hij ging op onderzoek en nam één artikel nl. werkhandschoenen waarvan hij alle verschillende soorten die gebruikt werden binnen het bedrijf verzamelde – 424 verschillende in totaal. Waarna hij het management uitnodigde naar een ruimte met de enorme stapel van de handschoenen (met het bijhorende prijskaartje eraan gebonden) liet zien. Het management wist niet waar ze het hadden. De grote stapel en prijsverschillen tussen de gelijkaardige handschoenen werden letterlijk visueel gemaakt en het management kon letterlijk voelen hoe absurd de situatie was.

Pas wanneer de stapel handschoenen daar lag en letterlijk voelbaar was, werd duidelijk hoe de situatie in elkaar zat en hoe belangrijk het was om de verandering door te voeren (motivatie van de Elefant). Eens de Elefant mee is, dan is er maar een overzicht van de huidige cijfers nodig om de Rider te triggeren om een oplossing te vinden voor het probleem en zo het aankoopproces gaande weg te herbekijken, artikel per artikel.

KINDEREN IN VIETNAM (Find Bright Spots)

Het boekt vertelt de zoektocht van Jerry Sernin (die een nieuw kantoor opent in Vietnam voor Save the Children) naar het aanpakken van ondervoeding bij kinderen.

Hierbij doorloopt hij heel mooi de stappen van het boek om verandering in gang te trekken nl.

  1. Eerst kijk hij hoe de situatie er concreet uitziet en bepaalt de algemene normen die er leven rond voeding. Kinderen eten twee keer per dag mee met de rest van de familie met eten gepast voor kinderen zoals kwalitatieve rijst.
  2. Dan ging hij op zoek naar bright spots – verschillen tov de norm, lichtpunten waar het ondanks dezelfde beperkingen wel lukt of beter gaat dan de rest. Zo bleek dat de ouders met grotere/gezondere kinderen hen 4x lieten eten in kleinere porties (beter geschikt voor hun ondervoede maag) én met een extra toevoeging van garnalen/krabben/sweet potato greens (wat in regel niet aanzien werd als geschikt voor kinderen of aanzien als low class food).
  3. Op basis van de bright Spots bepaalde hij die actie die grootste impact heeft en was het een kwestie van duidelijke instructies (critical steps) uit te denken die behapbaar zijn, realitisch binnen de beperkingen en uitgevoerd konden worden.

Zo organiseerden ze meerdere kookgroepen van 10 personen en vroegen de families om garnalen/krabben/sweet potato greens mee te brengen. Ze wasten hun handen en kookten samen de maaltijd, en leerden samen ‘anders denken’ door het te doen. En doordat de oplossing van binnen hun eigen cirkels kwam, was er ook minimale weerstand voor de oplossing.

In dit verhaal was de motivatie er al, want alle moeders wouden hun kinderen uiteraard gezond hebben. Maar door programma dat opgezet werd, kwam er hoop. Hoop dat een oplossing binnen hun bereik was om hun kinderen gezonder te maken.

LOYALITEITSKAART (Shrink the change)

In een carwash werd er een experiment opgezet aan de hand van een loyaliteitskaart.

Aan de ene groep werd een kaart gegeven met ruimte voor 8 stempels waarna je een gratis wasbeurt kreeg. Aan de andere groep werd een kaart gegeven met ruimte voor 10 stempels maar ze kregen een voorsprong van 2 stempels. In beide gevallen waren 8 stempels nodig voor de gratis wasbeurt maar wat bleek?

In de tweede groep (met de 2 stempels voorsprong) werden meer volle kaarten ingeleverd en sneller dan in de eerste groep. Het gevoel van vooruitgang zorgde voor een positieve spiraal die de Elefant motiveert om verder te doen.

Met andere woorden: een boek met een schitterende metafoor die ik ga vaak ga gebruiken. Een boek dat ik ongetwijfeld nog opnieuw ga vastpakken in de toekomst!